-창업 성공 확률, 생각만큼 쉽지 않다.

-창업 실패 확률, 생각보다 높은게 현실이다.

중소기업, 소상공기업, 스타트업기업의 최고경영자(CEO)는 기업의 성공을 위하여 끊임없는 노력을 한다. 기업은 기술개발, R&D 연구, 마케팅 전략, 마케팅 실행방안, 유통채널 개척 등에 있어 잠시도 쉴 틈이 없다. 그런데도 불구하고 생각대로 나아가지 못한다. 왜 그런 것일까. 무엇이 더 필요한 것일까.

그 해법으로 ‘숫자에 강한 기업’, ‘숫자에 강한 CEO’가 되어야 한다. 창업을 준비하는 예비창업자는 물론 기존기업의 CEO들도 [숫자]라고 하면 [수학]으로 잘못된 생각을 한다. “나는 수학을 못해서, 나는 미적분을 못해서, 나는 확률통계를 못해서, 나는 인수분해를 못해서….” 등과 같은 비현실적인 이야기를 한다. 필자가 이야기하고 싶은 것은 숫자에 있어 형이상학적 요소가 아니다. 바로 [산수]와 같은 간단한 숫자를 이야기하고 싶다.

우리들은 친목모임이나 동호회 등 사회적 커뮤니티에서 이런 말을 종종 한다. “나는 수학은 못해도 산수는 좀 한다.”라는 말을 하기도 하고, 듣기도 한다. 이처럼 [산수]를 좀 할 줄 안다면 ‘숫자에 강한 기업, 숫자에 강한 CEO’는 쉽게 해결이 될 수 있다.

즉, 기업경영에 있어 수학에 해당되는 재무제표, 재무상태표, 손익계산서, 현금흐름표 등은 회계법인, 공인회계사, 세무사 등의 도움을 얻으면 된다. 기업 CEO들에게 숫자를 알아야 한다고 강조하면 그러한 전문용어로 오인하는 경우가 종종 있다. 그 결과 기업경영의 숫자에 대하여 접근 자체를 포기하거나 멀리하는 경우를 보면서 아쉬움을 많이 느낀다.

◇ 숫자에 강한 [기업+CEO]는 무엇을 챙길까

[숫자를 아는 기업], [숫자를 아는 CEO]는 과연 무엇을 챙기고 무엇에 중점을 두어야 할 것인가.

첫째, [영업목표 설정]이다. 기업의 규모가 크든 작든 한 해를 마무리하고, 새로운 한 해를 시작하려면 [영업목표]를 연간 단위 또는 월간 단위로 세우게 된다. 이를 바탕으로 경영전략 및 영업활성화 방안을 수립하게 된다. 안타깝게도 기업 CEO는 영업목표도 제대로 설정하지 않고 경영전략과 영업활성화 방안을 수립하는 우를 범한다. 기업의 등대 및 나침반과 같은 영업목표도 없이 항해(경영)을 강행하게 되면 암초에 부딪혀 버리게 된다. 충분히 예상할 수 있었던 암초를 미연에 방지하지 못하게 되는 셈이다. 영업목표 설정은 필요성을 넘어 꼭 갖추어야 한다.

둘째, [영업실적 관리]이다. 영업목표의 설정을 강조한 만큼 영업실적을 관리하는 것은 더 중요하다. 영업목표가 없다면 영업실적 관리는 무용지물이다. 영업목표 설정과 영업실적 관리는 불가분의 관계이다. 월별, 분기별, 반기별, 연간별 등 일정 주기별로 영업실적을 관리하고, 영업목표와 비교해 보는 과정이 꼭 필요하다.

◇ [영업목표 설정+영업실적 관리]의 핵심은 무엇일까

앞서 영업목표 설정과 영업실적 관리의 중요성에 대하여 강조를 하였다. 이와 관련하여 핵심사항을 4가지로 제시해 본다.

첫째, [매출/매입(원가)/매출이익/판매관리비/영업이익]에 대하여 인지하는 것에서 출발한다. 창업기업 대표에게 자주 듣는 대답은 이러하다. 예를 들면, “생각해 본 적이 없다, 생각할 겨를이 없다, 그게 그렇게 중요하냐, 나는 기술개발자로 회계는 잘 모른다.” 등과 같은 답변이 꽤나 많다. 앞서 강조했듯이 회계, 세무, 재무를 이야기하는 것이 아니라 자사기업에 대한 최소한의 숫자를 알고 있자는 것이다. 학문적 정의, 사전적 정의를 이야기하고 싶지 않다. 기업의 영업현장과 관련된 숫자의 중요성을 강조하고자 함이다.

둘째, [매출/매입(원가)/매출이익/판매관리비/영업이익]을 표로 그려서 살펴보아야 한다. 엑셀 등을 통하여 [매출/매입(원가)/매출이익/판매관리비/영업이익]을 월별, 분기별, 반기별, 연간별로 작성하는 것이다. 작성한 내용을 기업상황, 아이템특성, 경쟁환경특성, 시장환경특성, 기업수명주기 등에 따라 응용하는 과정이 필요하다.

셋째, [영업목표 설정]에 있어 오류를 최소화하여야 한다. 기업에서 추정한 영업목표가 실제 영업실적과 비교 시 큰 오차가 발생되지 않도록 설정해야 한다. 예를 들어, 플러스 10~20% 전후, 마이너스 10~20% 전후가 되도록 설정하는데 집중해야 한다. 영업목표를 대충 설정하면 실제 영업실적과 50% 이상 차이가 발생될 수 있다. 너무 큰 차이가 발생되게 되면 기업경영에 도움이 되기보다 형식적 업무로 전락하게 된다. 이를 위해서 매출추정은 최대한 보수적으로 해야 한다. 매출은 늘 생각했던 것보다 적게 나온다. 비용추정은 최대한 확대해야 한다. 비용은 늘 생각했던 것보다 많이 나온다.

넷째, KPI(핵심성과지표)로 활용을 해야 한다. [목표 달성률], [전년대비 증감율]을 KPI로 설정하고 기업경영, 경영관리에 있어 핵심지표로 활용할 필요가 있다.

목표달성률은 영업목표와 영업실적 간의 비율이다. 목표대로 달성을 했으면 100% 달성, 110% 달성이 될 것이며, 목표보다 달성이 되지 않았으면 90% 달성, 80% 달성이 될 것이다. 전년대비증감율은 당해연도 실적과 전년도 실적간의 비율이다. 당해연도 실적이 전년도보다 증가했으면 10% 증가, 20% 증가가 될 것이며, 감소했으면 10% 감소, 20% 감소가 될 것이다. 이를 바탕으로 경영전략/영업활성화방안/매출활성화계획/매출이익확보방안/영업이익증대방안/원가절감계획/판매관리비절감방안 등으로 고민을 하여야 한다.

◇ [매출 vs 매출이익 vs 영업이익] 중에서 무엇을 더 선호하는 기업인가

중소기업, 소상공인, 스타트업 최고경영자(CEO)와 소통하면서 이런 질문을 한 번씩 해본다. 님의 기업은 매출중심의 기업인지, 매출이익중심의 기업인지, 영업이익중심의 기업인지.

-유형1

(질문) 기업의 영업이익은 어느 정도입니까?

(CEO) 대략 2억5천만원 정도입니다.

(질문) 2억5천만원이 매출이익입니까? 영업이익입니까?

(CEO) 순이익을 말하는 것입니까?

이와 같은 질문과 답변이 오간다는 것은 기업 CEO가 매출, 매출이익, 영업이익에 대하여 잘 모른다는 것을 반증하는 것이다. 그냥 이야기를 나누면 자사기업에 대하여 너무나도 잘 알고 있고, 다른 사람이 자사기업에 대하여 갑론을박하는 것에 큰 벽을 치게 되지만, 숫자를 가지고 물으면 현실적으로 잘 모르고 있는 경우가 꽤나 된다. 기업 CEO에게 있어 나 자신은 여기에 해당되지 않는지를 자문자답해 볼 필요가 있다.

-유형2

(질문) 이익금 2억5천만원에서 추가로 더 나가야 하는 비용이 있습니까?

(CEO) 재료비(원가), 직원인건비, 4대보험, 임대료 등 모두가 계산되었습니다.

(질문) 본인(CEO) 인건비는 판매관리비(비용)로 계산하였습니까?(CEO) 아뇨, 제 인건비도 비용으로 해야합니끼?

(질문) 초기투자비는 감가상각비로 계산하였습니까?(CEO) 아뇨, 그것도 비용으로 해야합니까?

기업 CEO는 비용관리에 철저해야 하고 민감해야 한다. 하지만 매입(원가), 판매관리비에 대하여 생각보다 무감각한 경우가 많다. 원가금액은 알고 있지만 원가율에는 관심이 적다. 원가율 못지않게 매출이익율도 중요한데 생각보다 무감각한 경우가 많다. 판매관리비에 있어 직원인건비, 4대보험료, 임대료 등 일반적이 것은 잘 관리하고 있지만, 본인(CEO)인건비, 감가상각비, 퇴직충당금, 마케팅비 등과 관련하여 간과하는 경우가 꽤나 있다.